将非核心业务外包，你就能大幅度降低企业运营成本，还能提高工作效率？这是一直以来惠普、IBM等从事IT或非IT服务的企业对他们的客户一直灌输的理念，但事实究竟是否如此？

　　不久前，德勤咨询公司发表的题为《外包市场呼唤改革》的研究报告发出了不同的声音：那些已经进入IT和商务流程外包市场的大型企业，正在试图收回外包业务或者正在探索替代的方式。尤其具有讽刺意味的是，受访者对外包业务最大的不满，正是那些原本被认为在外包之后就能获得改善的地方，比如削减成本和降低管理复杂性。

　　在那些曾经的业务外包支持企业当中，有70%的企业有过负面的经历，一朝遭蛇咬，十年怕井绳，他们现在接触到外包业务都非常谨慎。有四分之一的企业则是认识到自己干比外包还好，或者反而会降低成本之后，把外包的业务收回了。有44%的企业则表示，他们根本没有看到由于外包降低了企业开支。 还有几乎一半的企业表示，在管理外包计划时，隐性成本是最普遍的问题。

　　今天那些对外包效果感到失望的企业，往往都对外包曾经有着过高的期望，尤其是在降低成本方面。其实外包往往不能被简单解释为价格低、更好或者更快的服务，而是具有更复杂的内涵。不过不管原来参与外包业务的企业有多少原因：降低成本、缓解执行的压力、灵活性和公司内部能力不足。还是有许多公司发现，外包不仅没有简化运营，而且还出人意料地增加了复杂性、增加了成本并且影响到了企业的价值链，需要更高级的企业官员关注和更高级管理技巧。

　　这样看来，外包不是越包越便宜，反而是越包越贵了？其实未必，也许正是对于外包远景的狂热和服务公司的甜言蜜语使得一些本不应该将业务外包的企业，或者本不应该将某项业务外包的企业，签订了这一协议，也就此成为了服务外包的失败案例。

　　不过用户也并非没有办法将这种风险降到最小，比如，将长期的外包合同（6年至10年）缩短为短期的外包合同（最多5年），就能增加灵活性和讨价还价的力量；与多家外包厂商合作，就能减少对一家公司的依赖；在外包合同中增加利润增长的共享条款，就能使企业与接包企业形成一种合作伙伴的关系。

作者： 刘磊