尽管顾能公司（Gartner）分析师认为，善用“多方外包”（Multisourcing，以通用模式、IT服务为基础）的企业将会赢得胜利，并预测2008年，半数以上的新型外包合约将含有IT通用服务元素。

企业是否需要外包？答案是肯定的。不过就目前的中国企业而言，像宝洁公司（P&G）这样把人力资源（HR）管理工作全部外包给国际商业机器公司（IBM）的还是少数，更不用说业务流程外包（BPO）了。

来自IBM中国有限公司（下称“IBM中国公司”）的信息也显示，BPO服务提供商在中国所服务的主要是国外客户，本土企业所占比例微乎其微。即便是IT部门，目前的业务外包也还不是十分盛行，绝大部分企业的IT应用正处于深化应用、提升部门在企业决策层面影响力的阶段。

IT咨询服务机构中国IT治理研究中心主任孙强认为，外包并没有如预期一样盛行，外部环境不成熟是一个客观原因。目前，中国外包环境不成熟，缺少对外包服务水平的定义和管理以及外包服务的评价体系，所以服务商不愿意和发包方签订服务级别协议以及运营级别协议，另一方面，发包方又抱怨缺少还价的余地。
不过，神州数码（中国）有限公司（下称“神州数码公司”）等企业则似乎有些例外。

除了一般IT设备的维护、基础服务外，神州数码公司还将企业的应用系统进行了外包。挑战也随之而来，神州数码公司信息管理部总经理郑小维发现，尽管信息管理部执行实施层面的工作大大减少，管理和控制层面的挑战却加大了。因为，外包的前提条件是企业必须有对服务商的管理与控制能力，这就需要企业建立IT管理控制体系。

几年摸索下来，对于外包服务商的管理，神州数码公司建立起了一套比较完整的管理体系，包括合同的签订、服务商评估体系的建立，以及双方从业务层面到管理层面的权责划分等。郑小维表示：“有些企业在进行外包时，没有签订服务水平协议（SLA），外包的成功几率就会大大降低。这和客户水平以及服务商水平都有关系，只要一方没有这个意识或者能力，SLA就没法签订。”

但是，仅仅签订SLA是没有用的，如果没有一个有效的管理工具监督SLA的执行，是无法进行有效管理的。在SLA之外，神州数码公司还实施了信息技术基础设施库（ITIL，Information Technical Infrastructure Library）和IT服务管理（ITSM，IT Service Manangement）等协议，对变更管理、需求管理、突发问题等都用电子化的流程固定下来，建立在一个规范的框架基础之上实行外包，从而能够较好地控制和管理IT外包的风险。

在具体执行过程中，据郑小维介绍，因为管理复杂度的大大提高，发包企业需要与接包商不断沟通，定期举行运营指标分析会、评估评级指标分析会等，并把这些指标公开化透明化；同时，神州数码公司每个月会有一次SLA的考评，考评结果会直接体现在奖惩以及外包服务费用上；另外，神州数码公司对服务商有五级资质评级，评级不一样，服务商所能得到的经济利益和荣誉也就会很不一样了。
多服务商之间的“捆绑式”管理，这是专业化企业在外包过程中面临的另一个主要难题。

神州数码公司过去几年的IT外包，一直由3家主要服务商共同完成，每个服务商负责的业务各不相同，出现问题后，他们发现责任难以界定。通过这几年的运营，神州数码公司总结出了一套多服务商之间捆绑式管理的方法。比如在协同管理上，神州数码公司将协同双方分成协同的提出方和协同的配合方。针对业务问题、客户提出的问题，协同提出方可以要求协同配合方配合，以共同解决问题。协同的提出方对工作的结果负全部责任，同时协同的提出方对协同的配合方给予的评价，将直接作为服务商评价体系中该部分的评价结果。这样就很少会出现互相推诿的情况。大家的利益捆绑在一起后，就会朝同一个目标共同奋斗了。
西安杨森制药有限公司资讯总监、强生公司北亚区首席信息官（CIO）冯太川也表示，企业在执行外包策略时，一定要注意外包的专业化，深入分析能否外包，外包出去后能否带给企业更大价值；其次，外包计划不能跟公司战略冲突；第三，在执行外包策略的过程中，服务水平协议(SLA)管理模式比较可行，当然在确定外包方案时，还需要明确外包方的每项工作要点；另外，当外包涉及到数据信息的交换时，流程改造之前就要落实信息的转移；最后，冯太川提醒道：“外包过程最好能够有第三方公司的监管。”

鉴于萨班斯-奥克雷法案（Sarbanes-Oxley）等法规的巨大影响，中国IT治理研究中心的孙强强调说，“现在，企业还必须考虑更多合规性的问题，比如怎么把符合规定的IT治理体系延伸到外包商那里”。可惜的是，绝大多数的中国企业目前依然抱有不会出现问题的侥幸心理。

对话

外包像“结婚”

全球著名的IT外包实施企业专家们如何看待外包？日前，国际商用机器中国有限公司大中华地区服务执行部门总经理周春源进入了我们视野。

信息周刊：中国大陆与国外相比，大家对外包这个概念的理解程度上有何异同呢？

周春源：在中国大陆我们看到很多的情况，其实是比较偏重人员外包的，以为找几个人就是外包了。我们所说的外包，不单是找几个人，而是真正把公司里面的某些业务，交给合作伙伴，用比较先进的技术来自动化或者是用比较成熟的想法来帮助公司提高其核心业务。成熟的外包，就是要降低成本，提高核心业务，降低风险。外包应该有助于企业做好成本管理，提升绩效。

如果企业能够把所要推进的业务跟IT很好配合，就会更加容易获得客户的认可。
信息周刊：作为未来趋势所向的企业业务外包，将会对企业目前的商业模式，包括IT组织功能造成什么样的影响呢？

周春源：第一，企业要了解具体决策，比如外包的目的和动因。降低成本只能是其理由之一，但不是最重要的一个；第二，选好了以后就要提出解决方案，是全部外包，还是一半外包一半自己来执行？我们遇到一家电信公司，2003年的时候，他们增长很快，有些业务自身已经无暇顾及，所以需要一个外部伙伴来帮助他们处理；第三，企业内部还要做好准备外包的对应准备和协调，每家公司的情况都各不相同，外包并不代表需要裁员；第四，成功的外包经验就是紧密的合作关系，企业需要去建立这种良好的合作关系。

信息周刊：在业务外包过程中，发包双方是否应该实行统一的外包标准和规范？如果实施过程中标准不统一，会有什么影响？

周春源：目前，大家都是根据客户的不同情况来提供给对方不同的外包解决方案。

客户因商业模式和战略不同，其外包策略也千差万别，模式化的外包解决方案并不能解决所有问题。虽然统一的外包解决方案执行起来较为容易，但每个客户的具体要求不同。因此在外包过程中，我们既要追求标准化的外包方案，以提高外包业务运行速度；同时，也要照顾不同客户的具体情况，满足个性化的外包需要。

不过，标准体系不够造成的困扰还是不少的。尤其是最近几年，由企业间购并而生的内部整合频繁，当整合多家具有不同IT架构和标准的企业时，难度非常大。以新加坡某银行为例，这家银行收购了几家比较小的银行，但IT整合的过程非常困难。如果他们自己实施的话不仅浪费大量时间精力，而且整合标准不统一，会产生很多隐患。但如果外包给第三方的话，整合过程就会非常统一，将来的业务执行也会更整齐划一。

信息周刊：许多发包企业担心业务外包后，会失去对这部分业务的控制力，如何消除企业的这种担心呢？

周春源：外包就像“结婚”一样，一定要选择适合的伴侣。现在有些企业比较担心，可能是因为员工换得太快，业务流程缺乏详细的记录。如果业务流程有良好的记录，就不用太担心，而且在外包合约中一般都有具体的备选方案。

另外，转换外包公司对于客户来说也是比较麻烦的事情。遗憾的是，这种情况现在也比较普遍，导致外包当事双方觉得跟你签约未必是签了“死约”，要“离婚”也是可以的，但效果未必良好。